A veces parece que todos los problemas que enfrentamos en estos tiempos son enormes y complejos. Involucran múltiples escalas y sectores. Llevan a los aparentes perdedores a confrontar con los ganadores. Las personas no acuerdan respecto del problema y mucho menos de la solución. A esto se suman fenómenos como la desinformación, la información errónea, la polarización, y el agotamiento que fomentan la falta de confianza y la reticencia a la cooperación. Esto es peligroso y desafiante, ya que la característica que tienen en común los grandes problemas de nuestro tiempo es que son imposibles de resolver sin la colaboración entre muchos grupos diferentes.
Este es exactamente el tipo de desafíos en los que se especializa Fundación Avina. En 25 años de trabajo por la sustentabilidad en América Latina y más allá, hemos entendido que los grandes cambios que alcancen a cientos de miles e incluso millones de personas requieren que muchas organizaciones y comunidades diferentes, en múltiples escalas, trabajen conjuntamente. Los factores que impiden que estas colaboren representan, en realidad, el obstáculo más duro en el camino hacia el cambio sistémico. Incluso con la solución a mano, fallamos porque es muy difícil lograr que la gente comience a trabajar en conjunto sobre asuntos difíciles y controvertidos.
Afortunadamente, a lo largo de los años hemos aprendido algunas cosas acerca de cómo operan los procesos de cambio. Ya sea que se trate de temas de agua, conservación o política energética, los elementos con los que tenemos que trabajar son los mismos, porque al final de cuentas, todo lleva a las personas —cómo nos organizamos, qué nos motiva a actuar, qué nos separa. El conocimiento técnico es, sin duda, vital, pero frecuentemente ese conocimiento ya está disponible. Lo que una organización como Avina aporta es algo distinto: un marco para construir un proceso colaborativo con miras al cambio. Cuando este marco se utiliza con la intención de acelerar, fortalecer o escalar el cambio, lo llamamos ColaborAcción.
El marco de actuación denominado ColaborAcción contiene diferentes conceptos y técnicas, pero es esencialmente impulsado por unos cuantos conceptos sencillos – claves – que hemos identificado tras décadas de aprendizaje basado en la prueba y error en el campo. A continuación, analizaremos cinco de estas claves:
- El cambio sigue a la oportunidad
- La diversidad impulsa el cambio
- El cambio sistémico no es lineal
- La innovación requiere un propósito ético
- El sistema intentará resistir cuando se desestabiliza
El cambio sigue a la oportunidad
En el 2020, la filantropía movilizó en el mundo más de 160.000 millones de dólares, y la cifra va en aumento. Algunas de las principales fundaciones tienen fondos de patrimonio mayores que algunos tesoros nacionales. La Fundación Gates desembolsa alrededor de 5.000 millones de dólares al año. Jeff Bezos creó un fondo de 10.000 millones de dólares dirigido a combatir el cambio climático a lo largo de 10 años. A esto se suman la cooperación internacional de los países nucleados en la OECD (Organización para la Cooperación y el Desarrollo) y las instituciones multilaterales como la Organización de Naciones Unidas, el Banco Mundial y otros bancos de desarrollo regionales, con lo cual, los recursos disponibles para financiar el cambio sistémico son realmente extraordinarios.
No obstante, la escala de los sistemas que se busca cambiar es aún mucho mayor. Estas cantidades mencionadas representan un porcentaje pequeño del Producto Bruto Interno (PBI) de los países donantes. Tomemos el caso de solamente una empresa, Amazon, la fuente de la riqueza de Jeff Bezos y una potencia global de logística y consumo. Tan solo en el 2021 tuvo ingresos de 470.000 millones de dólares. Es decir, una empresa gana más que toda la filantropía global, centenas de veces más que el valor del fondo que su dueño lanzó para combatir el cambio climático. Además, esta empresa genera externalidades negativas también gigantescas: era responsable de 11,89 millones de toneladas métricas en emisiones de gases de efecto invernadero en 2020, y produjo alrededor de 272 millones de toneladas de plástico en packaging. No se pretende con estos datos atacar a Amazon – es una empresa que también brinda servicios valiosos y emplea a un millón de personas – pero el ejemplo nos ayuda a dimensionar el reto de la escala que las organizaciones dedicadas al cambio sistémico enfrentan.
Podemos sacar dos conclusiones. La primera es que los sistemas que queremos cambiar son significativamente más grandes que la cantidad de dinero movilizada para cambiarlos. La segunda es que la riqueza de quienes financian el cambio sistémico muchas veces proviene de una posición ventajosa en estos mismos sistemas que es justamente lo que les permite la acumulación. Con este contexto no sorprende que cambiar sistemas sea tan difícil.
Este conocimiento conduce a uno de los principales aprendizajes que Avina ha adquirido con sus aliados a lo largo de los años: si uno busca crear cambios a gran escala, es fundamental identificar las oportunidades concretas que le permitan maximizar el impacto de su inversión en tiempo, recursos y personas. De otro modo, los recursos serán desperdiciados, sin mostrar resultados. Las acciones deben ser oportunas y focalizadas en alguna apertura, una debilidad o una grieta del sistema. Y también deben estar alineadas —o al menos en resonancia— con las acciones de otros.
Algunos grupos podrán decir: “este problema es crucial, de modo que invertiremos todos nuestros recursos en él”. Pero hay que tener cuidado. Definir la relevancia de un cambio es tan solo uno de los aspectos que se deben considerar antes de tomar la decisión de crear un programa de acción para abordarlo. Considerar todos los aspectos pertinentes antes de tomar acción es una de las mejores maneras de utilizar de forma eficiente el tiempo y los recursos. Avina ha aprendido con sus aliados a analizar cinco aspectos como parte del proceso de generar programas y establecer objetivos. El primer aspecto es lo que se ha definido como oportunidad. Sin lugar a duda, queremos mejorar la educación o el acceso al cuidado infantil, pero ¿cuáles son las oportunidades para lograrlo? ¿Dónde está la grieta en el sistema que permitirá sacar mayor provecho de nuestras acciones? La idea de punto de inflexión está relacionada con la oportunidad. Muchas veces, un sistema parece estable justo antes de que un grano de arena lo derribe. Si su organización o coalición es capaz de identificar aquellos sistemas que están apenas a unos granos de arena de la desestabilización, tendrá un excelente punto de partida para focalizar sus esfuerzos.
Otro concepto clave es la escala. Una causa puede ser muy relevante en términos sociales o ambientales y la oportunidad puede ser clara, pero la magnitud del cambio que ofrece la oportunidad es tan pequeña que tiene escasas posibilidades de afectar el sistema. Por eso, cabe preguntarnos si apuntar hacia un cambio que no tendrá relevancia a gran escala es hacer buen uso de los recursos. Tal vez sí, si estamos interesados en obtener resultados a nivel local, pero no necesariamente será relevante para promover un cambio sistémico.
El último aspecto que se debe considerar es si el tipo de oportunidad que hemos identificado puede aportar al cambio sistémico desde nuestras capacidades como institución. Puede ocurrir que su organización no tenga los conocimientos o las conexiones necesarias para aprovechar el punto de inflexión identificado. En tal caso, para hacer la diferencia, habrá que movilizar aliados que puedan aportar esos activos al proceso.
En el caso de Avina, nuestra habilidad consiste en construir procesos colaborativos entre grupos de personas y organizaciones diversos. La ventaja de esta forma de trabajar es que no tenemos que ser expertos en las causas que adoptamos, al menos no inicialmente. Lo que aportamos son prácticas para convocar y construir confianza entre grupos que sí tienen el conocimiento necesario para llevar a cabo los cambios, de forma que puedan compartir herramientas, alinear acciones y actuar en conjunto.
La diversidad impulsa el cambio
Una clave para ser efectivos en la contribución al cambio sistémico es considerar aquellos factores que fueron importantes en los procesos de cambio exitosos llevados a cabo en el pasado. Avina ha construido su abordaje al cambio social alrededor de algunos componentes clave en las experiencias exitosas de cambio colaborativas que ha observado o de las que ha participado.
Asimismo, es instructivo tener una discusión honesta sobre lo que no ha funcionado. Sin lugar a duda, existen muchos ejemplos de intervenciones, campañas y programas fallidos. Un escenario muy frecuente es aquel en el cual un donante internacional o una organización de caridad paga la instalación de infraestructura, como un pozo o un sanitario, hace un video promocional con los habitantes de la comunidad beneficiada y después se va. Yo personalmente he visitado muchos pozos de agua rotos y hablado con comunidades frustradas que no tenían los medios o el entrenamiento necesario para darle mantenimiento a la infraestructura donada.
El mismo fenómeno puede ocurrir en otros tipos de intervenciones. Las organizaciones filantrópicas forman coaliciones para impulsar cambios de política pública o movilizaciones ciudadanas, pero el cambio en la política no sucede. La movilización se apaga cuando los fondos se agotan. Los avances logrados carecen de apoyo para asegurar su implementación. Avina y sus aliados han sido testigos y han participado de este ciclo en múltiples ocasiones. ¿Qué hemos aprendido?
Una gran lección es que el cambio sistémico no viene de afuera, sino de adentro. Si la comunidad afectada no lidera los procesos, es poco probable que el sistema cambie. Del mismo modo, el motor que impulsa el cambio sistémico desde adentro es el capital social diverso que converge en torno al proceso de cambio. Cuando observamos movimientos de cambio exitosos, vemos que tienen este elemento en común. Ya sea si estamos trabajando en conservación de la biodiversidad, el control de la sobrepesca o la mejora de la alfabetización en las infancias, el cambio sistémico que buscamos requerirá necesariamente de una composición diversa de personas y organizaciones de las comunidades y las instituciones involucradas, que tendrán que unir en torno a una visión y liderar un movimiento para hacerla real.
¿Por qué es importante la diversidad? Después de todo, es mucho más fácil trabajar con grupos homogéneos. Las coaliciones diversas son más difíciles de conformar, pero en última instancia son más efectivas. Esto es así porque el cambio sistémico requiere de colaboración entre grupos y esa colaboración depende del diálogo y de la confianza. Cuando excluimos a aquellos que son diferentes o que no piensan como nosotros, es improbable que esos grupos entiendan y apoyen nuestra visión. Convergir sobre una visión que una a diferentes grupos es un proceso complejo de propuestas, concesiones, acuerdos y concertaciones, pero al final ofrece una base social más poderosa para promover un cambio que sea sistémico. Frecuentemente, lo que impide el cambio es, justamente, la falta de diálogo, confianza y propósito común entre diferentes grupos clave, de manera que el trabajo de construir confianza en esta diversidad es en sí parte del cambio. No será posible incluir a todos los grupos, pero un esfuerzo honesto para encontrar valores y propósitos compartidos trae muchos beneficios en términos de impacto. En cambio, si únicamente conversamos con grupos que ya piensan como nosotros, el potencial de cambio será limitado.
A pesar de que vemos una y otra vez que las coaliciones de comunidades diversas consiguen cambiar su realidad, a menudo la historia contada es otra. Hay una tendencia de glorificar a un líder, incluso un outsider, que llega para salvar a un grupo de “beneficiarios”, quienes quedan subordinados a la narrativa del héroe. Si observamos detenidamente, veremos que esta narrativa se repite en diferentes medios de comunicación. No hay duda de que el liderazgo es esencial para construir capital social, por su capacidad de movilizar personas y organizaciones y empujar el cambio sistémico. Pero es poco lo que puede lograr una persona o una institución por sí sola. Cuando el cambio ocurre, es el resultado de las acciones de muchos tipos de personas y organizaciones, cuyo rol heroico en el proceso de cambio hace la diferencia. Cada uno tiene su historia. Los mejores líderes entienden esto y trabajan para empoderar otros liderazgos y comunidades que puedan tomar la iniciativa y alzar la bandera de la causa. Cuando vemos casos exitosos de cambio sistémico, por lo general encontramos el trabajo de este tipo de liderazgos colaborativos.
El cambio sistémico no es lineal
Quien alguna vez haya trabajado en filantropía, estará familiarizado con el marco lógico. Es una herramienta útil para alinear objetivos y acciones que genera resultados medibles y ajustados a un costo acordado. Muchas propuestas para obtener financiamiento deben elaborarse bajo esta lógica lineal y en ese marco ser evaluadas. El problema es que la vida raras veces sigue un proceso lineal. Y esto es especialmente verdadero cuando se busca cambios a gran escala. Cuantas más personas y variables estén involucradas, será más probable que los variables aumenten y generen efectos inesperados y complicaciones, que a su vez interactúan y producen nuevos efectos, generando divergencias de la teoría de cambio definida para el proyecto.
Lo inesperado puede presentar un dilema: ¿debemos actualizar nuestro plan para reflejar la nueva realidad o mantener el plan original incluso cuando las premisas sobre las que estaba basado ya no son válidas? Las entidades financiadoras querrán saber por qué no se está siguiendo el plan, quizás por no estar al tanto de cambios dramáticos en el contexto que han alterado las premisas iniciales sobre las que se basa el plan. En una realidad que cambia tan rápidamente, los hechos en el territorio están en constante evolución, por lo cual, la agilidad y la capacidad de adaptación son tan importantes como tener un plan bien delineado. La reciente experiencia de la pandemia es sin duda un ejemplo.
Por esta razón, es útil concebir los procesos de cambio como fenómenos que tienen vida propia y que están en constante evolución. Antes que intentar mantener las fichas alineadas, es más práctico tratar de guiar el cambio conforme la realidad, que se sacude en direcciones inesperadas. Cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor cantidad de variables y riesgos implicará, lo cual significa que las personas involucradas deben prepararse para ajustar el plan de acción con frecuencia. El plan original es importante, especialmente como herramienta inicial de alineamiento, pero también son importantes los ajustes, el aprendizaje y la adaptación a un contexto cambiante.
Esto es más fácil de decir que de hacer. Requiere una toma de decisiones rápida, comunicaciones fluidas y herramientas flexibles. Un proyecto con una lógica jerárquicamente estricta debe comprenderse como una pieza en un proceso de cambio mucho más grande y fluido. Idealmente, un proyecto debe ser lo suficientemente flexible como para permitir los ajustes necesarios a los hechos que ocurran en el campo. En todos los casos, la confianza y la toma de decisiones desde la realidad del campo son necesarias para validar o actualizar premisas y para mantener la relevancia y la viabilidad del plan de acción.
Cuando todos los aliados tienen un entendimiento claro del cambio sistémico que se busca generar con el proceso colaborativo, el entorno caótico puede generar tantas oportunidades como desafíos. Como ya fue mencionado, los procesos de cambio más exitosos se enfocan en oportunidades concretas. Estas oportunidades evolucionarán con el tiempo; algunas disminuirán, pero van a surgir otras nuevas. Con frecuencia, estas nuevas oportunidades no estaban contempladas en el plan original. Si todos los aliados tienen claridad sobre el impacto deseado y se abre la posibilidad de un camino alternativo más prometedor, el plan puede ser actualizado o adaptado para aprovechar la oportunidad imprevista. Muchos de los grandes impactos son el resultado de respuestas a tiempo a oportunidades inesperadas. Es cierto que una flexibilidad excesiva y la revisión constante del plan puede generar parálisis. Por esto, es de vital importancia contar con un sistema de rendición de cuentas que mantenga el enfoque en el progreso real hacia el resultado deseado. Tanto los aportes como los productos pueden cambiar acorde al contexto, pero todas las acciones y los resultados, en última instancia, deben ser juzgados en términos de sus avances hacia el cambio sistémico.
La innovación requiere un propósito ético
Todo proceso de cambio exitoso tiene algún elemento de innovación. La innovación nos permite desestabilizar un sistema enraizado. Un elemento nuevo cambia la matemática, perturba el patrón, abre una grieta. La televisión fue clave para el movimiento de derechos civiles de los Estados Unidos. Twitter ha impulsado muchos movimientos sociales a lo largo y ancho del mundo. La tecnología social de las protestas no violentas ha brindado un conjunto de herramientas para manifestantes de todo el mundo. Nuevas ideas, tecnologías y abordajes fluyen a lo largo de las fronteras y desatan o aceleran cambios sociales.
A pesar de que vivimos en tiempos de grandes innovaciones, especialmente en términos de avances tecnológicos, es seguro afirmar que una gran proporción de esa innovación no necesariamente apunta a mejorar la calidad de vida de los seres humanos. Incluso cuando está rotulada como beneficiosa, por conectarnos o brindarnos acceso a información, por ejemplo, el resultado puede no ser tan beneficioso como parecía. Las mismas plataformas que nos permiten encontrar comunidades, también nos pueden conectar con grupos de odio y teorías conspirativas. El acceso a mucha información no validada conduce hacia realidades fragmentadas, en donde los grupos pierden las referencias comunes y la habilidad para generar diálogo constructivo. La innovación genera ganadores y perdedores y tiene consecuencias accidentales.
Al igual que el fuego, la innovación puede ser positiva o negativa, dependiendo de su propósito y de la forma en que sea empleada. Pese a que la mayor parte de la innovación tecnológica es motivada por el consumismo y el mercado, aún puede generar herramientas útiles para los movimientos de cambio social. Del mismo modo, la innovación social con una buena intención inicial puede derrapar y generar consecuencias negativas. La Primavera Árabe, impulsada por las redes sociales, alteró varias dictaduras, pero los resultados finales son ambivalentes. Los sistemas desestabilizados pueden deslizarse en diversas direcciones si la disrupción no se inserta en un proceso de cambio colaborativo de base amplia. Una movilización similar, habilitada por la tecnología, en una sociedad como la chilena, con redes sociales fuertes y un historial de democracia y construcción de coaliciones, condujo hacia un proceso constitucional abierto y transparente.
La innovación que toma la forma de herramientas y conocimiento no está libre de riesgos, pero es un ingrediente necesario para el cambio sistémico. Una manera de reducir el riesgo de la innovación como parte de un proceso de cambio es buscar herramientas que hayan sido desarrolladas por comunidades en situaciones similares. En el mundo de hoy, el intercambio de ideas y tecnologías está frecuentemente mediado por los llamados “países desarrollados” de América del Norte y Europa. Sin duda estos países ofrecen grandes innovaciones, pero su dominio ha eclipsado en cierto punto el potencial de intercambios entre sociedades del llamado “Sur Global”. Muchas veces, las comunidades en estas regiones enfrentan desafíos similares que hacen que sus innovaciones sean más relevantes entre sí, antes que una idea o una tecnología importada de sociedades más industrializadas. Esta transferencia de conocimiento Sur-Sur es tal vez la fuente más prometedora de “innovación con sentido” que podría desatar o acelerar procesos de cambio sistémico a lo largo de América Latina, África y el sur de Asia.
El sistema intentará resistir cuando se lo desestabiliza
Si tenemos interés en el cambio sistémico, una buena señal de que vamos por el camino correcto es que encontremos resistencia. Si nadie cuestiona lo que estamos tratando de hacer, probablemente no seamos una amenaza para el sistema que tratamos de cambiar. Los sistemas insostenibles se mantienen gracias a las acciones de los sectores sociales y económicos asociados. Por definición, se requiere energía para sostener la insostenibilidad. Un proceso de cambio busca eliminar ese soporte vital artificial. Algunos grupos e individuos creen que se benefician del sistema y lo defenderán. Cuando un proceso de cambio comienza a progresar, probablemente será percibido como una amenaza y despertará resistencia.
Parte de lo que permite a los sistemas insostenibles dominar es la asimetría social que distribuye de forma desigual las consecuencias negativas del desbalance. Las personas en el piso más bajo de un edificio inundado serán las primeras en mojarse. Si las personas que sufren las consecuencias más adversas no tienen voz ni voto en las decisiones ciudadanas, no es probable que quienes sí tienen poder corrijan la situación. El poder raramente reacciona a menos que no sea un asunto de supervivencia.
A veces, quienes trabajan por el cambio social evitan hablar acerca de las dinámicas de poder, aunque estas sean comunes a todas las actividades humanas y estructuras sociales. Es la forma en que nos organizamos como especie, así que el evitar nombrarlas no significa que no estén operando. La decisión de no hablar sobre las dinámicas de poder es, con frecuencia, un testimonio implícito de su influencia.
El cambio sistémico altera las dinámicas de poder, como condición previa y como resultado. Como condición previa, los grupos excluidos necesitan voz y voto. Cuando lo tienen, se hace más difícil que los grupos empoderados ignoren las inequidades que existen y sus resultados perversos. Por esta razón, un proceso de cambio crece dentro de una diversidad de grupos, en donde asegurar la voz y el voto de todas las comunidades involucradas es el primer paso a la corrección de las asimetrías de poder que alimentan los sistemas insostenibles. La inclusión de grupos diferentes, con sus propias perspectivas e intereses, con frecuencia provocará resistencias. Cuando mayor cantidad de partes interesadas se sientan en la mesa de toma de decisiones y el poder se distribuye más equitativamente, el cambio sistémico ya ha comenzado.
De todas maneras, es importante distinguir entre la corrección de las asimetrías de poder y la lucha de poder. Un proceso de cambio colaborativo es más fuerte cuando gana apoyo de una coalición de grupos amplia y diversa, incluyendo a muchos que inicialmente se hayan resistido al cambio. No todos los que tienen acceso al poder son conscientes de que otros están siendo excluidos. Esa ignorancia es, en parte, la razón por la que los desbalances persisten. Y algunos de los que tienen poder resistirán perderlo porque tienen miedo del cambio. No se debe asumir que todos los que se resisten al cambio son enemigos. En efecto, algunos de los aliados más importantes de un movimiento de cambio vienen desde el interior de las estructuras de poder, ya que poseen acceso a conocimiento y herramientas esenciales para hacer que el cambio sistémico ocurra.
Las cinco claves resumidas aquí son fruto de casi tres décadas de acción, experimentación y observación. Si comenzamos a observar, vemos que muchos intentos al cambio sistémico sufren debido a una falla en la aplicación de uno o más de estos conceptos. Por ejemplo, millones de dólares se gastan en proyectos que no están asociados a ninguna oportunidad específica que propicie el cambio deseado. En consecuencia, los recursos son frecuentemente desperdiciados. A menos que haya una ventaja particular, millones de dólares no harán la diferencia porque hay mucho más dinero invertido en preservar el sistema.
Del mismo modo, vemos movimientos de cambio social fallar una y otra vez porque no logran movilizar otro tipo de “capital” – el capital social constituido de una diversidad real de comunidades y puntos de vista. Si el movimiento se limita a las divisiones convencionales de “ellos y nosotros” se reduce su potencial en la misma medida. Un ejemplo reciente de esto ha sido el movimiento Black Lives Matter, en los Estados Unidos, que falló en incluir a los reformistas del interior de las fuerzas policiales, limitando de esta forma su impacto final. La rigidez ideológica es frecuentemente ciega a las oportunidades que surgen.
Desgraciadamente, el pensamiento lineal aún predomina en el pensamiento del cambio sistémico, aunque en la naturaleza ningún sistema cambia de forma lineal. La mayoría de las instituciones financiadoras aún favorecen los proyectos que adoptan el formato simple y reduccionista de causa y efecto. Pero la desestabilización de sistemas es un fenómeno complejo y sus consecuencias son imprevisibles.
Lo mismo podemos decir sobre la innovación como factor de esta desestabilización. Mercados aparecen y desaparecen de un día al otro. Este ritmo solo aumentará en la próxima década con innovaciones disruptivas como la vigilancia social, la bioingeniería, la expansión de las criptomonedas y la desigualdad generalizada en el acceso a los beneficios de la tecnología. Por tanto, quienes buscan el cambio no solo deben ser expertos en la adopción selectiva de innovaciones cuando son apropiadas para un propósito social, sino también en guiar las innovaciones mismas hacia el bienestar social, la salud ambiental y los bienes públicos.
Finalmente, los movimientos sociales no deben sorprenderse cuando hay resistencia en el camino hacia el cambio sistémico. Una piedra en el lago perturba el agua. Sin embargo, algunos de los miembros más efectivos de un proceso de cambio serán precisamente aquellos que más se hayan opuesto al principio. En este sentido las claves se refuerzan: la diversidad es compleja, pero trae innovación como la oportunidad para el cambio sistémico que puede nacer de la propia resistencia al mismo.
Autor: Sean McKaughan (presidente de Fundación Avina)
